Предизвикателствата на Председателството

Представяме Ви интервю с Алън Гугенбюл, член на Европейския институт по публична администрация и католическият университет в Льовен (Белгия). Преподавател по Успешно водене на преговори в ЕС.

(оригиналната версия на интервюто на английски език може да видите по-долу)

 

1.       Г-н Гугенбул, какво се е променило от времето нафренското председателство на Съвета на ЕС през 2008 година?

Бих посочил, по същество, две широки групи фактори: конституционни и политически. По отношение на конституционния фактор, или Договорите на ЕС, Лисабонският договор, който влезе в сила през 2009 г.и въведе значителни институционални промени в областта на външните отношения, с което френското председателство постигна най-забележителните си резултати. Това бе, по-специално, управлението на Грузинската криза и Евро-средиземноморския диалог. След Лисабон, подобни въпроси и политики попадат под отговорността на двете „постоянни“ нови позиции: председател на Европейския съвет и, главно на върховния представител на Съюза по въпросите на външните работи и ,политиката за сигурност, оглавяващ и Европейската служба за външна дейност (ЕВСД).Ролята на ротационното председателство на Съвета бе съсредоточена към вътрешни законодателни въпроси. По този начин, с Лисабон, европредсетателството значително активизира мисията си да представлява държавите – членки на ЕС в преговорите с Европейския парламент (ЕП).И тези преговори се разшириха, заедно с неофициалните преговори, наречени „триалог“ (тристранни срещи), откакто на Европейския парламент бяха дадени всеобщи, нови, съвместни законодателни прерогативи (изключителни права). В такива области на увеличено правомощие на Европейския парламент по време на френското председателство, компетенциите на институцията биха се ограничили само до изразяване на мнение, без възможност за равнопоставеност при преговори със Съвета, както в днешни дни. Основната промяна  от политически характер, която настъпи, е тази, която можем да наречем криза на законността в ЕС. Доверието в ЕС бе повлияно от икономическата и финансова криза, както и от някои популистки и евроскептични тенденции. Като представител на ЕС, ротационното председателство е подложено на по-голямо наблюдение от страна на заинтересованите страни, особено от гражданите; мисията на Председателството прерасна в постигане на по-ясни резултати, от които гражданите пряко да се възползват. Беше учудващо да се види как двете председателства, участващи в решението за отмяна на таксите за роуминг в ЕС, бяха и изключително активни в рекламирането на това постижение.Връзките с обществеността и комуникацията са двете области, в които ротационното председателство се нуждае от сериозни инвестиции в последните години.

 

2.       Мандатът на Европейската комисия изтича и Европейският парламент ще се промени през 2019 г. Ще се отрази ли това на българското председателство?

Честно казано, мисля, че нещата са значително по-сложни, когато председателство се провежда след такива политически събития. Всъщност очаквам добри новини. Изборите за Европейски парламент  са доста далеч от българското председателство.Това означава, че няма вероятност настоящите членове на ЕП да станат прекалено латентни или безразлични, за да вземат каквото и да е решение, което би могло да застраши преизбирането им –  за онези, които планират да се кандидатират отново –  по време на българското председателство. Всъщност точно обратното обратно –  членовете на ЕП могат да използват този период, така близък  до изборите, за да бъдат забелязани и да изглеждат ангажирани, или  добри и „сериозни“ представители, каквито  председателят на Европейската комисия (ЕК) наскоро съжали, че не са. Освен това, времето определено ще бъде за политически активизъм за ЕС. Първо, защото Европейската комисия ще се намира на върха  на изпълнението на своята стратегията за Председателството –  да го ангажира политически. Комисията вече предложи 80 % от законодателната програма, която беше обяввила за мандата на г-н Юнкер; поради това пътят е свободен и енергията може да се съсредоточи към  излизане с повече предложения за засилване на европейската интеграция. Второ, процесът на „Брекзит“ следва да продължи да подтиква редица държавичленки наравно да предложат  задълбочаване на европейската интеграция, вероятно в следствие на новия френски президент, който наскоро изложи смели предложения в тази насока.

 

3.       Как може България да се възползва от председателството?

България традиционно подкрепя инициативите и проектите на ЕС. Този профил всъщност трябва да бъде използван, за да бъдете амбициозни и да постигнете повече благодарение на капитала на добра воля и положителните предубеждения на другите държавичленки. Амбициозната ангажираност е един от трите критерия за постигане на успешно председателство на ЕС; другите са компетентността и доверието. Налага се и един по-следващ критерии, както казваме в Брюксел –  „да подредим къщата  си“.  Това означава, всички управляващи политически партии в страната да се намират на една и съща страница по отношение на това, къде да печелят точки и да напредват в дневния ред на ЕС –  не само в програмата на българското председателство. Говорейки за профили, бих искал да добавя, че един от  добродетелите на председателството на ЕС е да се повиши имиджа на Европейския съюз. Всички заинтересовани страни в България ще станат по-информирани за ЕС и за неговите дейности през призмата на Председателството.

 

4.       Какво бихте посъветвали  българския екип на Председателството?

Съставът, координираността действащите  ценности са от решаващо значение за екипите на Председателството. Този общ съвет може да бъде разделен в пет по-конкретни препоръки или да даде храна за размисъл. Всички те произтичат от предишните успешни председателства.

 

Първо, екипът трябва да се състои от хора, способни и готови да работят заедно. Това означава, че функциите и мисиите на всички членове на екипа трябва да бъдат идентифицирани и приети от всички. Екипите обикновено се състоят от председател, който ръководи подготвителния орган на Съвета; заместник или съпредседател;  националнен делегат, представляващ България; служител на Генералния секретариат на Съвета. Смятам, че екипът включва и  (други) тематични съветници/аташета на Постоянното представителство на България и съветниците/аташетата, отговарящи за отношенията с Европейския парламент. Различни начинания за изграждане на екипа са жизнено важни в подготвителната фаза, за да бъдат осигурени бъдещи успехи.

 

Второ, трябва да бъдат установени общите принципи, които да бъдат спазвани от членовете на всеки екип. Това се отнася, наред с другите неща, до въпроси, свързани с ръководството, кой отговаря за комуникацията с политическите фигури като  например със секторния министър, кой говори с пресата, кой се занимава с лобистите, кои посещава семинари и конференции, и други.

 

Трето, конкретната задача, свързана със въпросите относно София, трябва да бъде поверена на националния делегат, представляващ България по време на Председателството на ЕС. Това включваосновно изготвянето на доклади след всяка преговорна сесия и  ръководство –  от името на екипа на Председателството – на всички указания, насочени към защита  националния интерес на България, които могат да дойдат от столицата. Председателят и съпредседателите не трябва да бъдат излагани или въвличани в опасното начинание открито да представлява или защитава националните интереси по време на Председателството. Това би било в противоречие с целта на Председателството –   да се постигнат колкото се може повече споразумения между държавите членки в продължение на шест месеца.

 

Четвърто, ако има някакъв жизнен национален интерес, който България цели да защити по време на своето председателство, то той би трябвало да бъде  обмислен по време на следващото председателство; или да бъде защитаван от другите държави членки. Нека да си припомним два важни критерия за успех –  ангажираност и доверие; те биха били застрашени в случай на очевидна национална активност по време на председателството.

 

И накрая, необходимо е да се общува колкото се може повече с длъжностното лице, отговарящо за дневния ред на всеки конкретен екип на председателството в Европейската комисия. В някои ситуации, този човек трябва да бъде считан за истински член на екипа на председателството, защото неговата цел ще бъде изцяло съобразена с целта на председателството –  да бъде постигнато споразумение.

 

5.       Как дългата подготовка запредседателствотосе отплащапо време на самото председателство?

Подготовката служи основно, за да се избeгне нарушаване на изградената системата, в повечето ситуации да се избегне нарушаването на рутинната и ефикасността на дейността на Съвета. Също така помага и за по-добро изграждане на доверие в институциите на ЕС и в делегатите на държавите членки; процес, който е от съществено значение за постигането на резултати през шестмесечния период.Най-лошият кошмар за всяко Председателство е, че по време на мандата може да настъпи неочаквана криза.Подготовката е най-добрата стратегия за справяне с кризи, защото знанията за това как работи ЕС са от първостепенно значение.Тя може да помогне за управлението на политическите и дипломатическите процеси; за задействане на необходимите процедури на ЕС; за ангажиране на наличните финансови и кризисни ресурси за справяне с извънредни ситуации; за общуване със заинтересованите страни; за комуникация с медиите.Беше забелязано например, че много от събитията, които медиите са обозначили като „кризи“ или заплахи за самото съществуване на ЕС, не са довели до нито един от обявените драматични ефекти.

 

6.       Какво беше най-важното, което участниците в обученията трябваше да вземат от тези обучения?

Участниците, които са успели да се възползват максимално от предоставеното обучение, са тези, които умеят да реализират три аспекта на ученето в частност. Първо, те могат да претворят разпоредбите на  Договора и процедурните правила в конкретни многостранни преговорни процеси; или основни концепции за водене на преговори, като например изграждане на доверие или постигане на консенсус, в конкретни действия, които да бъдат предприети след като веднъж са поели Председателството. Второ, участниците се представят по-добре, ако успеят да получат и  помощ от други членове на екипа на председателството и от представители на Европейската комисия.Един добър председател винаги е съпътстван от процедурни знания, информационно разузнаване и работа в мрежи, осигурени от други. И накрая, успешните участници осъзнават съвсем скоро, че Предесателството е приключение, носещо известна доза напрежение и пристрастяване, на които всъщност можем да се насладим. Силата, която имате и временният интерес на всички около вас –  е най-често нещото, което започва да липсва на всички председатели веднага, след като председателството е приключило.

 

7.       Играят ли роля културните различия по време на председателството?

 

Трябва да използваме множествено число и да говорим за разликите в „културите“. Терминът се отнася до многобройните фактори, които подхранват убежденията и принципите на преговарящите; независимо дали те са свързани с образователна степен, с професионална организация, с личната им история или са базирани на произхода им.Най-забележителните разлики между председателите на председателството се отнасят до комуникацията.Някои делегати ще бъдат по-директни, отколкото дипломатични; по-говорещи от другите; ще се чувстват по-комфортно в неформална среда или по време на други социални събития; ще са по-спокойни в изразяване на емоции или ще наблягат на използването на езика на тялото. Добрата новина е, че групите в Съвета развиват по някакъв начин свои собствени методи на работа и „култура“.Честотата и колегиалността на повечето групи карат членовете им да станат по-близкии да се запознаят с техните индивидуални предпочитания; те се учат да си взаимодействат по начин, който преодолява повечето от тези различия, просто като осъзнаят тяхното съществуване. Финалният  критерии за успех, който бих искал да спомена, е така нареченото културно разузнаване или осведоменост; добрият председател трябва да бъде в състояние да „прочете“ правилно намеренията на делегатите и да декодира точно какво казват, като използват добри междукултурни „лещи“. Например, делегат може да използва дълги интервенции заради личностната си характеристика, културното си предпочитание или тактическите си намерения за прекратяване на преговорите.Следователно, от първостепенно значение е да се справяме с междуличностните различия като цяло, които иначе биха могли да неутрализират всички знания и добри намерения и на най-добре подготвения бъдещ председател.Нека да го наречем conditio sine qua non (задължително условие).

 

 

-----------------------------------------------------------------------

 

The challenges of the Presidency
Interview with Alain Guggenbühl, affiliated to the European Institute of Public Administration and the Catholic University of Louvain (Belgium)
 
1. What has changed since 2008 and the 12th French Presidency…?
I would point essentially at two broad sets of factors; constitutional and political ones. On the constitutional, or the EU treaties front, the Lisbon Treaty entered into force in 2009; it has introduced significant institutional changes in the area of external relations where the French Presidency had achieved its most noticeable results. These were notably the management of the Georgian crisis and the Euro-Mediterranean dialogue. After Lisbon, such matters and policies have fallen under the responsibility of the two ‘permanent’ new jobs: the President of the European Council and, primarily, the High Representative chairing the Foreign Affairs Council - also heading the European External Action Service. The role of the rotating Presidency of the Council has been refocused on internal legislative matters. There, with Lisbon, the EU Presidency has become significantly more active with the mission to represent the EU Member States in the negotiations with the European Parliament (EP). And these negotiations have grown, together with the informal negotiations called ‘trilogues’, since the EP has been granted widespread new co-legislation prerogatives. In such areas of increased EP powers under the previous French Presidency, the competence of the Institution would have been restricted to only giving an opinion, and not negotiate on an equal footing with the Council like today. The major change of political nature that has occurred is what we can call a crisis of legitimacy of the EU. The trust in the EU has been impacted by the economic and financial crises, as well as some populist and Eurosceptic trends. As a representative of the EU, the rotating Presidency is more under scrutiny from stakeholders, notably citizens; the mission of the Presidency has become to achieve more clearly results that can benefit directly to them. It was striking to see how the two Presidencies involved in the decision to cancel roaming charges in the EU have been abundantly active in advertising this achievement. Public Relations and communication are two areas where rotating Presidencies have been needing to seriously invest in the last years.
 
 
2. The mandates of the European Commission and the EP will change in 2019…
Honestly, I think things are considerably more complicated when a Presidency takes place after such political events. I would actually see further good news. The European (EP) elections are quite remote from the Bulgarian Presidency. This means current Members of the EP (MEPs) are not likely to become either too dormant or lukewarm to take any decision that might jeopardise their re-election - for those planning to run again - during Bulgaria’s Presidency turn. In fact, and quite conversely, MEPs may instead use this period approaching the election time to be seen and appear engaged; or good and ‘serious’ representatives, what the President of the European Commission recently regretted they were not. Besides, the time will indeed be one of political activism for the EU. First, because the European Commission will be at the peak of its President’s strategy to engage the institution politically. Today, the Commission has already proposed 80% of the legislative programme it had announced for Mr Juncker’s term; the path and energy are therefore free to come up with more proposals to step up European integration. Second, the Brexit process should continue to incite a number of Member States to equally propose to deepen European integration, presumably in the wake of the new French President who has just put forward bold proposals in this direction.
 
 
3. How can the Presidency raise its European profile…?
Bulgaria is traditionally supportive of EU initiatives and projects. This profile should actually be used to be ambitious and achieve more thanks to a goodwill capital and positive prejudices of other Member States. An ambitious engagement is one of the three criteria to achieve a successful EU presidency; the others being competence and credibility. The latter criteria imposes, as we say in Brussels, to ‘put your house in order’. This means that all ruling political parties at home are on the same page regarding where to score points and advance the EU agenda - not only the Bulgarian Presidency programme. Talking of profiles, I would like to add that one virtue of the EU Presidency is to also raise the profile of the European Union. All stakeholders in Bulgaria will become more aware of the EU and its activities through the lens of the Presidency. 
 
 
4. Advice to Bulgarian Presidency teams …?
The composition, coherence and operating values are crucial for Presidency teams. This general advice can be broken down in five more specific recommendations or food for thought. They all derive from previous successful Presidencies.
 
First, the team should be composed of people able and willing to work together. It means that the functions and missions of all team members should be identified and accepted by all. Teams are usually composed of the chairperson leading a preparatory body of the Council; the deputy/vice or co-Chair; the national delegate representing Bulgaria; the desk officer of the General Secretariat of the Council. I argue that the team extends to the (other) thematic counsellors/attachés of the Bulgarian Permanent Representation, and the counsellors/attachés in charge of the relations with the European Parliament. Team building endeavours between the team are vital in the preparation phase in order to secure future successes.
 
Second, common principles should be established and adhered to by the members of each team. This concerns inter alia the issues of leadership, who is in charge of the communication with the political figures such as the competent minister, who speaks to the Press, who deals with the lobbyists, who gets to go to seminars and conferences, a.o.
 
Third, the specific task of dealing with ‘Sofia’ should be entrusted with the national delegate representing Bulgaria during the EU Presidency. This entails primarily to write the reports after each negotiation session; and managing - on behalf of the Presidency team - any instructions aiming at defending a Bulgarian national interest that might originate from the capital. The Chair and co-chairs should not be exposed to or dragged into the dangerous business of visibly representing or defending national interests during the Presidency. This would be contrary to the objective of the Presidency to get as many agreements among Member States as possible during six months. 
 
Fourth, if there is any vital national interest Bulgaria aims to defend during its Presidency, it should rather be contemplated during the next Presidency; or be defended by other Member States. Let me recall two vital criteria of success, engagement and credibility; they would be jeopardised in the event of obvious national activism during the Presidency. 
 
Finally, it is necessary to associate as much as possible the official in charge of the agenda of any specific Presidency team in the European Commission. In some situations, this person ought to be considered is a genuine member of the Presidency team because his/her objective will be totally aligned with the Presidency’s aim to reach an agreement.
 
 
5. How is the preparation paying off during the Presidency?
The preparation serves primarily to avoid disrupting the system, that is avoid affecting the routine and efficiency of the Council business in most situations. It also helps better build confidence with EU institutions and delegates of Member State; a process quite essential to get results over the six months period. The worst nightmare of any Presidency is that an unexpected crisis would occur during their term. Preparation is the best available security to cope with crises because knowledge on how the EU works is paramount. It can help manage the political and diplomatic processes; trigger the necessary EU procedures; engage the available financial and crisis emergency resources; communicate with stakeholders; and deal with the medias. It has been noticed for example that many of the events that medias have labelled as ‘crises’ or threats to the very existence of the EU have not produced any of the dramatic effects announced.
 
 
6. Who are the best students?
The participants who get most out of the training provided are those able to materialise three facets of the learning in particular. First, they can translate the Treaty provisions and rules of procedure into specific multilateral negotiation processes; or translate basic negotiation concepts, such as confidence or consensus building, into concrete acts to be undertaken once in the chair of the Presidency. Second, participants perform better if they manage to get and organise help from other members of the Presidency team and the European Commission representative(s). A good Chair is always flanked with procedural knowledge, information intelligence and networking provided by others. Finally, successful participants realise quite soon that the Presidency is an adventure that brings some thrill and addiction that can actually be enjoyed. It is merely the power you have in your hands, and the temporary interest of everyone around you, that is greatly missed by almost all chairpersons once the Presidency is over.
 
 
7. Cultural difference and the presidency?
We need to use the plural and talk about differences in ‘cultures’. The term refers to the many environments that fuel the beliefs of negotiators; whether they are an educational major, the professional organisation, personal history, or a country base. The most striking differences from the chair of the Presidency in the room relate to communication. Some delegates will notably be more direct than diplomatic; more talkative than others; more comfortable in informal setting or socialisation events; at ease with expressing emotions or abundantly use body language. The good news is that groups in the Council develop their own working methods and ‘culture’ somehow. The frequency and collegiality of most groups lead their members to become closer and familiar with their individual preferences; they learn to interact in a way that overcomes most of these differences, simply be becoming cognisant of their existence. The final criteria of success I would therefore like to mention is the so-called cultural intelligence, or awareness; a good Chair needs to be able to ‘read’ appropriately the intentions of delegates and decode what exactly they are saying with good cross-cultural lenses. For example, a delegate might be using long interventions because of a personality trait, a cultural preference or tactical intentions to stall the negotiations. It is paramount therefore to handle interpersonal differences in general that might otherwise neutralise all the knowledge and good intentions of the best prepared future Chair. Let’s call this a conditio sine qua non. 
 

 

чИПА